合作12年，年打款2000万至4000万元，手握5800万元库存。经销商称仅收到口头通知，未出具书面解约文件，便被告知不再续约。
　　
　　近日，四川一位与某空调品牌合作12年的一级囤货商向制冷快报记者反映，自己原本负责四川成都以外的区域市场，如今厂家调整渠道布局，将原有区域一并划给成都经销商，自己则被要求退出代理体系。更让其难以接受的是，代理权被取消后，手中仍有约5800万元库存，厂家不仅迟迟没有回应其收货诉求，甚至关闭了其售后开机系统。
　　
　　从区域代理到被取消资格，从长期合作到库存无人接手，这场纠纷表面上是一次代理权调整，背后却折射出空调行业渠道改革中一个越来越突出的矛盾：厂家希望渠道更扁平，但过去为品牌承担市场投入和囤货压力的经销商，又该如何退出？
　　
　　合作12年，5800万元库存为何成了难题？
　　
　　据该名经销商介绍，其与涉事品牌已经合作12年，长期承担四川区域一级囤货业务，每年向厂家打款约2000万元至4000万元。2024年，其除原有川东北等区域业务外，还接手了成都市场。按照当事人的说法，当时接手成都市场时，厂家曾表示会给予相应市场保护，待其将成都市场做好后再进行区域调整。
　　
　　但后续区域划分发生变化，成都市场被切出。2025年，其又接手川西南市场，并为新区域经营继续囤货。随着此次渠道调整，原本由其负责的成都以外区域也被划给成都经销商，自己则面临完全退出代理体系的局面。
　　
　　截至目前，该经销商自述库存金额约为5800万元。
　　
　　在其看来，这些库存并非单纯为了个人经营而形成，而是围绕厂家安排的区域市场和后续销售任务进行的备货。如今区域被重新划分，原有库存消化周期、销售渠道和经营安排都受到影响。
　　
　　其向厂家提出的主要诉求是，希望厂家回收部分库存，并妥善处理剩余产品的售后问题。但据其反映，截至采访时，厂家尚未对此作出明确回应。
　　
　　厂家减轻负担，经销商却面临退出成本？
　　
　　近年来，空调行业渠道结构正在发生变化。
　　
　　传统模式下，厂家通过省级代理、区域代理、一级囤货商等多层渠道完成产品分销。大经销商承担区域备货、资金周转、市场开发和下游渠道维护等工作，厂家则借助成熟的经销网络快速覆盖市场。但随着线上销售发展、消费需求变化以及市场竞争加剧，传统多层分销体系的效率优势正在减弱。
　　
　　DTC（Direct to Consumer，直接面向消费者）及渠道扁平化，成为越来越多企业调整销售体系的重要方向。减少中间环节、加强厂家对终端市场的控制、提高渠道效率，是这类改革的重要目标。
　　
　　问题在于，渠道改革并不只是重新划分代理区域。对于厂家而言，减少中间层级可能意味着更直接地掌握终端价格、用户和销售数据；但对于长期合作的大型经销商而言，过去投入的资金、建立的客户关系、承担的区域库存，以及为市场扩张付出的经营成本，并不会随着代理权取消而自动消失。
　　
　　尤其是空调行业，产品具有明显的季节性，库存金额大、型号多，库存周转还受到销售旺季、价格变化和产品迭代等因素影响。一旦区域被重新划分，原经销商不仅需要重新寻找销售渠道，还可能面临库存贬值、资金占用和售后责任等多重压力。
　　
　　固定格式合同之下，渠道商的经营风险谁来承担？
　　
　　此次纠纷中，另一个值得关注的问题是厂家与经销商之间的合同关系。
　　
　　据该经销商反映，双方合作采用厂家提供的固定格式合同，对于代理关系终止后的库存回收、区域调整后的过渡安排等事项，并没有形成其认为足够明确的约定。制冷快报记者认为，由于合同界限划分的缺失，也让经销商在面对代理权调整时，缺少清晰的库存处置依据。
　　
　　客观来看，厂家与经销商属于不同的经营主体，库存风险不能简单地全部转嫁给厂家。经销商自主采购、销售和备货，也需要承担相应的商业风险。但反过来，如果厂家在长期合作中持续调整区域、分配任务、要求经销商备货，那么在渠道退出时，也应当充分考虑此前合作安排对经销商形成的实际影响。
　　
　　尤其需要区分两种情况：一种是经销商自主判断市场需求形成的库存，另一种是围绕厂家区域安排、销售任务及市场调整形成的库存。两者在责任认定和处理方式上，不能简单地一概而论。
　　
　　同时，值得关注的还有售后问题。
　　
　　经销商反映，厂家虽然关闭了其售后开机系统，但经历了一系列的内部售后协调，售后问题暂告一段落。基于此，该经销商从消费者三包的角度解释道：作为全国联保的机器，消费者购买的既然是正品有发票的产品，那么厂家就必须得提供质保服务。
　　
　　需要强调的是，代理资格终止与已售产品的售后责任并不是同一个问题。即便双方不再续约，消费者已经购买产品的保修、维修及相关服务，也应按照适用法律法规和具体销售承诺妥善处理。如果渠道退出导致售后服务无法正常衔接，最终受到影响的可能不仅是经销商，还包括终端消费者和品牌自身的市场信誉。
　　
　　过去，规模越大、打款越多，往往意味着更强的区域话语权。但在市场从增量竞争转向存量竞争后，库存规模不一定等于经营优势，过度依赖单一品牌和代理授权，也可能放大经营风险。
　　
　　对于经销商而言，未来至少需要做好几件事：一是避免过度依赖单一品牌，降低渠道政策变化带来的冲击；二是严格控制库存和应收账款，避免大量资金沉淀在仓库；三是保留采购、返利、区域保护及厂家沟通记录，重要承诺尽量落实为书面文件；四是在签订代理合同时，明确区域调整、合同终止、库存处置及售后服务衔接机制。
　　
　　注：本文内容来自当事经销商自述，相关品牌暂未回应。文中涉及的合作经历、库存金额及纠纷情况均为当事人单方陈述，尚未获得独立核实。本文旨在呈现经销商与厂家之间的渠道合作争议，并对行业渠道改革进行分析。